Proyecto de rediseño procesos bajo esquema PMI (Versión 1.0)
1 Introducción
Actualmente la industria de la
consultoría en nuestro país está en constante cambio y muchas de las
consultoras han incluido dentro de su paquete de servicios la consultoría
asociada al rediseño de procesos y de PMO. El primer servicio consta de
levantamiento, modelamiento, análisis y rediseño de procesos de negocio ya sea
acotados o bien todos los procesos dentro de la organización (distintos
alcances). El segundo comprende desde apoyo metodológico hasta liderar
proyectos core de negocio usando marcos tales como el de PMI ® (www.pmi.org)
Dentro del rediseño de procesos, existen
dos puntos claves: la gestión del proyecto en sí mismo y también la metodología
asociada al levantamiento, modelamiento y principalmente el análisis del o los
procesos de negocio.
En éste artículo nos enfocaremos
principalmente a la gestión del proyecto de rediseño de procesos de negocio
dentro de la organización, ya sea manejado externamente por una empresa
consultora o bien internamente con recursos propios de la empresa.
Existen muchas metodologías de gestión
por procesos de negocio como consultoras dentro de la industria, y también
distintas formas de manejar o administrar el proyecto como tal. Esto comprende
un riesgo puesto que diferentes estilos de manejo del proyecto no siempre
garantiza el éxito y cumplimiento de los objetivos.
El objetivo del artículo es mostrar cómo
podemos adaptar un proyecto de rediseño de procesos alineado al marco PMI ®
(www.pmi.org). Considerando que el proyecto ya se encuentra aprobado o bien encaminado
a su aprobación. El lector deberá considerarse Jefe de proyecto o bien el
asignado del proyecto (Director) para poder aprovechar al máximo éste artículo.
Como PMP ® Project Management
Professional, les puedo comentar que el marco proveniente del PMBOK
(www.pmi.org) se alinea fácilmente al proyecto de rediseño de procesos si somos
metódicos con la planificación como con el seguimiento y control que hagamos
durante la ejecución del proyecto.
Se utilizó como marco de referencia el
PMBOK “Project management book of knowlegde (Cuarta edición, PMI.org).
2 El proyecto
Para poder abordar un proyecto de
rediseño de procesos, dependemos de dos puntos claves para asegurar y aumentar
la certeza respecto al cumplimiento de los objetivos del proyecto: La gestión
del proyecto como tal y la metodología que se emplee para poder rediseñar los
procesos.
Para poder darle una gestión alineada a
los estándares propuestos por el PMI (www.pmi.org) debemos conocer una serie de
conceptos que se irán señalando en el transcurso del artículo.
La organización, como una entidad
totalmente dinámica tiene una cultura propia basada en su historia, en sus
proyectos anteriores, en las personas que las conforman, en la documentación
que se tiene y todos los procedimientos o formas de hacer las cosas incluyendo
el Know how del negocio. Todos estos aspectos son considerados como “Activos de
la organización”. Se debe investigar toda la información previa existente en la
organización antes de ejecutar el proyecto. No debemos volver a construir la
rueda.
Otro punto importante que se debe
considerar dentro de proyecto es la estructura organización con la que se
cuenta. Se debe tener presente que tanto como consultor externo o bien estando
dentro de la planta de la organización, la estructura organizativa influye
notoriamente en la planificación y ejecución de proyecto. Dependiendo de
la estructura existente, será el nivel de atribuciones del Director (jefe) de
Proyecto para poder tomar decisiones, requerir de recursos, participar en comités
de cambio, etc. Estas son las organizaciones orientadas a proyectos, donde el
Director de proyecto tiene alta autoridad y poder para tomar decisiones. En una
organización de tipo matricial, dependiendo de su grado (fuerte, equilibrada o
débil) el Director de proyecto podrá tener mayor atribuciones a la hora de
tomar decisiones; en el caso que corresponda a una organización de tipo
funcional, el Director de proyecto tendrá bajo poder de tomar de decisiones
puesto que dependerá de las Gerencias funcionales para adquirir recursos o
decidir.
Bajo el esquema PMI, un proyecto se
divide en los siguientes grupos de procesos: Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.
El proyecto igualmente tiene las
siguientes áreas de conocimiento, en las que se divide:
- Gestión de la Integración
- Gestión del Alcance
- Gestión del Tiempo
- Gestión del Costo
- Gestión de la Calidad
- Gestión de los Recursos Humanos
- Gestión de las Comunicaciones
- Gestión de los Riesgos
- Gestión de las Adquisiciones
Debemos tener en cuenta que todas estas
variables son interdependientes, una afecta a la otra y debe buscarse un
equilibrio:
- Alcance
- Tiempo
- Costo
- Calidad
- Riesgos
Si se por algún motivo, se requiere
reducir el tiempo del proyecto, esto influirá en el alcance y en los riesgos.
Si cambia la calidad de los entregables, influirá en los costos y en el tiempo
del proyecto. Si el alcance se extiende, esto influirá en los riesgos, los
tiempos y costos. Todas las variables dependen de otras.
3 Pasos generales para el rediseño de
procesos
A continuación, considerando el proyecto
de rediseño de procesos, se señalará los pasos que debe poseer un proyecto de
esta índole teniendo en cuenta el marco de referencia del PMI (www.pmi.org).
Esto es decir que se segmentará todos los pasos que debe tener el proyecto bajo
los grupos de procesos (PMBOK Cuarta Edición). Las áreas de conocimiento
se encuentran integradas de forma directa o indirectamente. Esto es un modelo
referencial, una propuesta. Estará sujeta a cambios a fin de perfeccionar el
modelo propuesto.
3.1 Iniciación
La iniciación del proyecto debe
contemplar todos los activos de la organización, los proyectos anteriores,
información histórica y lecciones aprendidas de proyectos ya ejecutados. Como
entregable de ésta fase, debe existir el denominado Proyect Charter, el Acta de
Constitución del proyecto. En muchas organizaciones no suele realizarse ésto,
debido al exceso de formalidad o burocracia. En la práctica puede traducirse
como un email o documento formal en donde la jefatura considerada como
patrocinador nombra a un responsable o Jefe de proyecto (Director). En ésta
formalización, se le informa a los interesados y se informa el nivel de
autoridad con el que el Director de proyecto contará para dirigir el proyecto.
Esta iniciación del proyecto consta de lo siguiente:
3.1.1 Mapeo de los procesos AS IS
El mapeo de procesos, consiste en
realizar un levantamiento de alto nivel de los procesos que se van a levantar.
Esto nos permite realizar una estimación y alcance de procesos actuales. La
información histórica de los procesos anteriormente levantados o registrados en
la organización nos servirá como una base fundamental para avanzar en nuestro
proyecto. Se debe contemplar lo siguiente: Documentación histórica: Toda la
documentación existente dentro de la organización; Biblioteca de procesos:
Puede existir algún directorio o base documental donde se puedan consultar los
procesos. Si existe eso, es un gran paso.
3.2 Planificación
Teniendo el alcance relativamente
definido de los procesos que queremos rediseñar, dependiendo de la necesidad
del patrocinador, debemos comenzar con los siguientes pasos:
3.2.1 Priorización de procesos
Definir con qué proceso se comienza o
con cuál proceso o serie de procesos se aborda inicialmente la temática del
proyecto puede resultar un tremendo problema. Existen muchas formas de
priorizar. No son parte del alcance de éste artículo, pero van desde análisis
AHP comparando variables, decisión concertada o bien estableciendo alguna otra
metodología.
3.2.2 Programación
Teniendo la priorización de los procesos
se puede comenzar con una programación inicial de los procesos a levantar:
- Ciclo de levantamiento de procesos: La programación de los procesos a levantar nos permitirá confeccionar el
ciclo de levantamiento de procesos.
3.3 Ejecución
Teniendo el ciclo de levantamiento con
los procesos priorizados y programados se procede con la ejecución de proyecto.
Se deja ceteris paribus todas las adquisiciones que tuvieron que comprar. Se
asume que se realiza el proyecto con los consultores o colaboradores de la
empresa sin la necesidad de adquirir nuevos recursos, etc.
3.3.1 Levantamiento de los procesos
Teniendo un mapeo de los procesos
relevantes, es decir un listado de aquellos, podemos establecer un alcance y
profundidad de los procesos que necesitamos levantar y actualizar. Para ello
debemos presentar "Reuniones de levantamiento de
procesos" que abarca la programación de
entrevistas de levantamiento de procesos (ciclo con los dueños de procesos,
usuarios, key users, etc.). Esta actividad es clave puesto que corresponde a la
captación de todas las actividades y tareas para la serie de procesos.
Construcción de modelos previos: Con el inicio de las entrevistas con los dueños de procesos y key users
podemos comenzar a construir los modelos previos de los procesos. Se pueden
utilizar distintas herramientas de modelamiento (fuera de alcance del
artículo).
También se incluye el Modelado de procesos: el cual corresponde a estampar en un
medio visual todas las actividades y tareas obtenidas desde el ciclo de
entrevistas. Se debe contemplar una revisión a modo de control de calidad de
los modelos elaborados.
Herramienta de modelado: Esta dependerá
mucho si la organización posee previamente una herramienta para el modelado de
los procesos. Existen los denominados BPMS quienes pueden entregarnos más
posibilidades que solamente modelar un proceso. También, se podrían utilizar
herramientas ofimáticas.
Incluimos en éste punto los Datos del
proceso: Para poder rediseñar el proceso y los macroprocesos debemos captar
todas las ideas y características que los mismos usuarios y dueños de procesos
pueden entregarnos. Debe construirse una estructura de procesos que se puede
denominar Cadena de valor donde se reúnen todos los procesos ya sea
estratégicos, primarios, secundarios y de apoyo. También se puede tomar el tipo
de procesos end to end (de punta a cabo) que ordena de mejor forma todos los
procesos de negocio. Sin embargo para que tenga un mínimo de orden y
posibilidad de realizar un análisis, se tiene que considerar lo siguiente:
Frecuencias, Entradas, salidas y la primera identificación de puntos de mejora.
Posterior al levantamiento de procesos,
se tiene la Validación de procesos con el cliente: Luego de realizar el
modelado de los procesos con la herramienta definida, se procede con la
validación de los modelos elaborados con el cliente. Esta fase consta de un
ciclo de validación donde los modelos se someterán a una instancia de
validación con el key user y con el dueño del proceso. Esta actividad debe ser
de carácter formal. Luego de la validación y el feedback recibido de parte de
los key users y dueños de procesos, podemos realizar las correcciones al modelo.
Dichas correcciones abarcan actualizaciones de datos de las actividades y de
puntos de mejora identificados previamente.
Finalmente con las correcciones del
modelo, viene la Aceptación final del modelo levantado donde se procederá
con la aceptación formal del modelo levantado. Se deberá considerar, si es
necesario la publicación y difusión del proceso modelado en algún mantenedor
específico.
3.3.2 Identificación de puntos de mejora
Paralelo al ciclo de levantamiento de
procesos se tiene que realizar la identificación de los puntos de mejora de los
modelos. Esto debe captarse durante el ciclo de entrevistas o luego en el
transcurso de construcción del modelo de proceso. En ésta fase podemos
identificar Quick wins, Cuellos de botella, Puntos que restan valor al cliente,
Fallas y Desviaciones respecto al proceso vigente (Procedimientos no
respetados, posible incorporación de sistemas, funcionalidades, apoyo
tecnológico, etc. sin si correcto manejo).
3.3.3 Análisis de mejoras
Teniendo los modelos elaborados y
aceptados formalmente junto con la identificación de las mejoras, podemos
realizar el análisis de las mejoras. Este análisis debe contemplar los
siguientes puntos para mantener un orden: Categorización, Identificación del
dueño de proceso, Procesos impactados y Procesos o actividades que generan
pérdida de valor.
3.3.4 Diagnóstico
El diagnóstico inicial de la situación
actual de los procesos de negocio modelados, debe contemplar los siguientes
puntos:
- Categorización de las mejoras: Todas las mejoras deben categorizarse a fin de darle un correcto
tratamiento y agrupación tales como Quick wins (Enfoque Kaizen), Mejoras al
sistema, Nuevas funcionalidades, Apoyo en ofimática, consultas, Necesidades de
capacitación, Cambio en procedimientos, Mejoras radicales (solo si es necesario
como Grandes mejoras con "Enfoque Kairyo").
- Mejoras contextualizadas: Teniendo las mejoras categorizadas pueden refundirse, consolidarse y
redefinirse aun mas dependiendo del diagnóstico que se realice: Mejoras a los
procesos actuales (Se contextualizan las mejoras, para que sea todo armonioso y
no un rompecabezas de mejoras), Procesos to be (Propuesta de proceso, Propuesta
de cadena de valor, Propuesta en TI).
3.3.5 Entregables
El objetivo del proyecto siempre
comprenderá una preparación de entregables al cliente final. Este entregable
debe ser Una Informe Propuesta final que detallará el total del trabajo
realizado y todas las mejoras identificadas. Se deberá explicar la metodología
de levantamiento de los procesos y del análisis de las mejoras. En resumen el
Informe requerirá de lo siguientes puntos:
- Mapa general de procesos: El mapa de procesos consta de los procesos modelados de la situación actual
de los modelos (Cadena de valor, subprocesos, procesos, actividades, tareas y
la interacción con los sistemas existentes).
- Hallazgos: Situación actual Procesos, Oportunidades de mejora (Categorización,
Consolidación y Priorización).
- Procesos to be propuesta: Los procesos propuestos deben ser el resultado del rediseño en conjunto con
las mejoras que se puedan implementar en un corto plazo y que sean lo más
concreto posible. Recordemos que hay mejoras tan relevantes y potentes que deben
ser tomadas y tratadas como proyectos de mejora. Debemos incluir el Mapeo del
proceso donde se tenga un nuevo ordenamiento de los procesos de negocio para
que el modelo global de la organización que sea de fácil comprensión y que sea
capaz de actualizarse en el tiempo. Esto incluye (Contexto general, Cadena de
valor, Mapas procesos end to end).
- Conclusiones: Las conclusiones del proyecto en sí, van asociadas a los hallazgos y a los
puntos a favor que posee la organización. También considera todas las actividades
y puntos claves del negocio que debiese mejorar y fortalecer. También debiese
acotarse por proceso y señalar la Cadena de valor/Proceso e2e.
3.4 Seguimiento y control
Una fase importante del proyecto es la
gestión misma de éste. Esto comprende desde la revisión del cumplimiento de los
tiempos, alcances, medición de los riesgos, chequeo de y prevención de
desviarse del alcance del proyecto. Se tiene que contemplar:
3.4.1 Monitoreo
El monitoreo de los aspectos claves
considera alcance, riesgo, tiempo, costos, calidad, etc.
3.4.2 Necesidad de realizar cambios en el Alcance, Tiempo, Costo y Riesgos.
3.5 Cierre
El cierre del proyecto es una fase
realmente importante y que no se está considerando realmente como debe ser. El
cierre consta del hito "Aceptación formal del cliente respecto del
entregable". El cliente debe recibir y aceptar su entregable, el set de
procesos modelados junto con las mejoras. Esto debe estar en un Informe final
dependiendo del acuerdo del proyecto.
Debemos tener presente que antes de
realizar cualquier tipo de entrega, se tiene que revisar la calidad del
entregable. Se revisan todos los puntos a entregar a fin de cumplir con
el alcance en su totalidad (ni más ni menos), tales como la Verificación de
entregables, Traspaso de entregables, Recopilación de lecciones aprendidas con
el equipo, patrocinadores y sponsors; y finalmente el cierre del proyecto.
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