Nicolás Cofré... y el mundo de los Procesos

MAPA CONCEPTUAL MODELO COSO I

2012-01-09T10:14:00.001-08:00

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2012-01-02T10:41:00.000-08:00

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Nicolás

Las organizaciones sin nociones de BPM

2011-12-21T11:17:00.000-08:00

Hay muchas organizacionespequeñas y grandes corporaciones que tienen en un grado intermedio o avanzadotodo lo que es Gestión por Procesos, las cuales le han dado un rol importante atener gestionado todos sus procesos de negocio ya sea para proyectosinformáticos, fusiones, cumplimiento normativo, autogestión y mejora continua.

Pero también existen aquellasorganizaciones, de grandes niveles de facturación que no realizan ningún tipode gestión de procesos o bien existe pero es de muy baja relevancia. Estasindustrias no le han dado el rol que otras si le han otorgado al a gestión porprocesos. Esto se debe a muchos factores intrínsecos al negocio queintentaremos sacar al aire en este artículo.

¿Porqué algunas organizaciones norealizan gestión por procesos?

Esto puede deberse a muchasrazones, como empresas pueden existir. Intentaremos señalar las razones másimportantes:

Falta de interés por parte deJefaturas altas e intermedias.
Desconocimiento de los beneficiosy de las ventajas competitivas que pueden tener las empresas con Gestión porprocesos.
Inexistencia de una cultura demejora continúa
No existen presiones normativas odel estándar de la industria para gestionar los procesos de negocio
Alta carga laboral por parte delos empleados.
Historial de intentos fallidospor lograr gestión por procesos (asociado a los puntos anteriores).

Son bastantes las razones y unasse sobreponen con otras. Es casi un círculo vicioso de factores que dejan nulala gestión por procesos.

Muchas empresas tienenactividades diarias las cuales impiden que los empleados puedan realizar odedicar tiempo a lo que es mejora continua mediante la gestión por procesos,tales como las industrias bancarias y financieras (corredoras de bolsa,securitizadoras, administradora de fondos mutuos, etc.) donde tienen ciclos ytiempos estrictos a nivel de cumplimiento o estándar de la industria. Porejemplo: cierres o cuadraturas diarias, intervalos formales para realización ynegociación de operaciones, etc.

¿Cómo abordar este tema? ¿Cómo ledamos el input a la empresa para que inicie la Gestión por procesos?

Sin duda es un gran desafío paralas personas que desean convertir a su empresa u organización en una entidadgestionada por procesos. ¿Por dónde comenzar? Es la pregunta que la mayoríapuede hacerse. Alguna serie de tareas son las que se mencionan a continuación:

Obtención de un Sponsor efectivoy convencido de la importancia de administrar los procesos de negocio.
Realización, idealmente con apoyodel Sponsor, de proyectos acotados y medibles asociados a gestión por procesos.El objetivo de esto es mostrar en temas precisos la importancia y laefectividad de realizar gestión de los procesos dentro de la organizaciónobteniendo resultados concretos.
One to one. Es lo más complejo ylento per realizar presentaciones o cualquier otro tipo de difusión de lagestión por procesos de negocio, mostrando los valores o conceptos que abordaBPM, a cada persona dentro de la jerarquía. Esto de todas maneras puedepriorizarse comenzando con las Gerencias, Jefaturas, Supervisores, etc. hastallegar a la gran parte de los puestos o cargos cubiertos. Esta tarea es de granimportancia y es diaria y constante. En otras organizaciones es denominadaEvangelización BPM.

¿Qué herramienta podemos usar?

Existen variadas soluciones dentro de la industria. Algunas son gratuitas yotras pagadas. Dentro de las empresas con las suites más complejas y potentesse encuentra Lombardi Software, Software AG, IBM, Oracle, etc.

La importancia de la contabilidad

2011-09-12T06:01:00.000-07:00

Se han realizado grandes proyectos deimplementación e integración de sistemas, los cuales han tenido rediseñostotales de procesos en distintas organizaciones de variados sectoresproductivos.

Muchos de estos proyectos T.I., surgenpor la necesidad de integrar los sistemas de una empresa o holding queadquiere a otra. Y, sin duda, es un esfuerzo enorme para las organizaciones queson adquiridas seguir ejecutando sus operaciones con normalidad.

Ante estos rediseños e integraciones desistemas, surge una pregunta: ¿Es necesario contemplar la contabilidad y lasfinanzas dentro del marco del proyecto informático?.

Es absolutamente necesario considerar el manejo de la contabilidad dentro de laorganización. ¿Por qué?, porque los procesos de negocio poseen una trazabilidadque se ve reflejada en la contabilidad y en los registros que se van acumulandodesde la compra de materia prima, ventas y producción, despacho y cobranzas,etc.

Igualmente, el almacenamiento de losdocumentos y registros contables, otorgan a la organización en sus distintosniveles información que permite tomar todo tipo de decisiones. Esta reporteriatambién debe ser contemplada dentro de un proyecto de integración o rediseño deprocesos.

La contabilidad busca entregarinformación oportuna para distintas áreas dentro de una empresa y mantenerregistrada la información de los activos y pasivos de la organización. Desde laventa de un producto, el cual comenzó por una compra de materia prima, surecepción e ingreso a las bodegas hasta la venta y servicio de postventa, todoaquello debe tener igualmente una trazabilidad contable. Esto es decir,

debe poseer todos los registroscontables que permitan controlar y administrar los fondos monetarios de laorganización durante la ejecución de sus procesos.

Y los procesos no están ajenos a esto,pues donde existe de por medio un movimiento de materiales o de productos,etc. tiene un impacto en la contabilidad. Como por ejemplo el proceso decompras donde se genera una orden de compra, la cual provoca un gasto pormateria prima e impacta en la cuenta contable banco y activo fijo o capital detrabajo, etc.

La contabilidad y los documentoscontables deben estar presentes dentro de un proyecto de rediseño de procesos obien para una integración de sistemas para que éstos queden consistentes yordenados de forma lógica. No es posible obtener un proceso rediseñado y/ointegrado en la organización sin que no se contemple la administración contabledel mismo.

Requerimientos básicos para el modelado de procesos

2011-07-14T17:41:00.000-07:00

El uso de la herramienta ARIS dentro de lasempresas ha aumentado notablemente en los últimos años. Las empresas se handado cuenta de la importancia de una buena gestión por proceso y han iniciadoáreas dedicadas a ello.

Sin embargo, la diversidad de empresas consultorasy miradas provenientes de las mismas áreas de procesos o de tecnología, etc. hahecho que la metodología que ARIS ofrece junto a su herramienta tenga distintasaristas generando muchas diferencias entre una empresa u otra.

Es por eso que a continuación se presenta unlistado de requerimientos que una empresa debiese tener para poder realizar elmodelado de procesos ya sea con recursos internos, consultores, etc.

Para poder realizar un modelamiento de procesospara cualquier proyecto de la empresa, esto cabe decir cualquier Gerencia oemplazamiento, se tienen que considerar los siguientes aspectos:

I. Acerca del Software:

Las Agencias y empresas Consultoras o tercerosdeben tener manejo y/o dominio del Software ARIS Business Architect V7.1. o V. 7.2 Esto aplica para:

ü Entregables o modelos finalesde procesos modelados.

ü Acordes a la primeraaseveración, los procesos modelados en si situación actual (as is) y sipropuesta (to be) deben estar modelados bajo la metodología ARIS (ARISFramework), que contempla los procesos en lo que se llama EPC: Even DrivenProcess Chain.

ü El entregable final de losprocesos, cualquiera sea la instancia (as is o to be) deben estar contenidos enla base de datos (.adb) para ARIS.

Metodología para el modelamiento de procesos:

A. ARIS Framework, la metodología que laempresa ha decidido utilizar para realizar su gestión por procesos considera laintegración de varios elementos para el modelamiento:

ü Datos, los objetos que transportan información.

ü Organización, los objetos que corresponden a los puestos, áreas,gerencias y emplazamientos de la empresa o filiales.

ü Funciones, los sistemas y sus nomenclaturas oficiales que operan yejecutan los procesos.

ü Productos, la estrategia de la empresa y los productos que aplicanen los procesos y diferentes modelos.

ü Procesos, implica la combinación de los elementos anteriores dandocomo resultado un proceso completo en cuanto a requisitos.

B. Visión TOP Down, de los procesos. Esto quiere decir que losprocesos deben pertenecer a un elemento mayor, comúnmente denominado Macroprocesos. Y estos deben estar asociados a nuestra cadena de valor integrada ennuestra base de ARIS. Esto quiere decir que de la Cadena de Valorcorporativa se tienen los Macroprocesos y luego cada proceso quepuede subdividirse en subprocesos o bien etapas hasta llegar aldetalle nombrado como EPC y si es necesario un Diagrama de Asignaciónde funciones. Este diagrama corresponderá en los casos que una función, unaactividad, tenga que realizar muchos pasos o etapas y se usará cuando noperjudique el entendimiento y la lógica que muestra el proceso EPC. Esta lógicade lo general a lo particular, también debe reflejarse en las carpetas o grupospertenecientes a la cadena de valor y a la base de datos.

C. Integración de los modelos. Acorde al puntoanterior, la lógica top down debe venir asociada a la integración de losdistintos modelos. Los procesos si son precedidos por otro, deben poseer elhipervínculo o la integración con éste. Esto quiere decir que los procesos serelacionan a medida que van teniendo una vista end to end (cliente a cliente).

II. Acerca de los modelos:

A. Modelo EPC. En cualquiera de los casos (AS IS o TO BE), debeconsiderar:

ü Descripción de la función. La actividad debe poseer el títuloy además una descripción.

ü Debe integrarse con Sistemas, en los casos que corresponda eluso de sistemas de apoyo o bien se refiera a funciones automáticas.

ü Debe poseer portadores de información, tales como documentos,registros, correos electrónicos, internet, intranet, cartas, etc.

ü Debe integrarse con las personas que lo ejecutan. Dependiendodel proyecto, puede nombrarse a la persona que ejecuta el proceso. Pero nodeberá faltar el cargo y/o el área que lo realiza.

ü Diagrama de Asignación de funciones, en los casos que se requieradar más detalle a una actividad o función dentro de uno o más procesos sedeberá aplicar el diagrama de asignación de funciones o FAD.

ü Encabezado. Todos los modelos EPC deberán poseer unencabezado ya dispuesto dentro de los modelos existentes.

ü Funciones y eventos, deberá respetarse la lógica función –evento – función.

En los casos, dependiendo del proyecto, donde se tengan que utilizarotros modelos se tendrán que incorporar los mismos requisitos según sea el casosin menoscabo de la información del proyecto. Un proceso, un modelo EPC o biencualquier modelo que tenga escasa información se encuentra incompleto y noconforme a los requisitos establecidos.

¿COMO RELEVAMOS O LEVANTAMOS MEJOR LOS PROCESOS DE UNA EMPRESA?

2011-03-22T20:21:00.000-07:00

Teniendo en cuenta la importancia de un buen modelo AS IS para poder realizar mejoras, rediseños o implementación de distintos sistemas, es importante contar con modelos de procesos que sean capaces de brindar información precisa y acotada. Esto es siempre considerando el alcance y objetivo del proyecto al que nos enfrentamos.

Muchas consultoras, muchas metodologías pero todas apuntan a lo mismo: Mejorar los procesos de las compañías, esto en función de pequeñas modificaciones o cambios de alta envergadura como implementaciones de sistemas informáticos, facilitar fusiones, etc. Y para lograr aquello es vital contar con el apoyo del Sponsor del proyecto y una organización informada respecto del objetivo y de los pasos a realizar dentro de un proyecto que comprenda levantamientos de procesos.

Entonces, partiendo del principio base de que tenemos que contar con un buen sponsor, la organización informada y la disposición para participar en las reuniones o sesiones de levantamiento de procesos, nos podemos hacer la pregunta: ¿Cómo podemos lograr que los levantamientos de procesos sean más eficaces y en el menor tiempo posible?

Para responder al planteamiento anterior, es interesante cuestionarse: ¿Quién debe tener disposición?, para participar en las reuniones de levantamiento de procesos. Unos opinan que deben participar las jefaturas de alto nivel, otros que tiene que ser un mix entre jefaturas de alto nivel y los ejecutores; y finalmente, los ejecutores de los procesos.

Hay ventajas y desventajas, junto con los enfoques que pueden darse. Digámoslo así: mientras a mayor jefatura tengamos participando dentro de las sesiones de levantamiento de procesos tendremos una visión mayormente global o macro de las actividades que se ejecutan. Por otro lado, tenemos que si entrevistamos a los ejecutores de los procesos que queremos conocer, podremos conocer las dificultades y/u obstáculos que tienen que enfrentar para poder realizar sus actividades. Pero corremos el riesgo de conocer tareas que no generan valor dentro de las actividades que necesitamos conocer a fin de obtener un buen proceso levantado.

Considero que obtener una visión global de las jefaturas de alto nivel permite conocer los procesos y las actividades que ellos consideran importantes y donde el factor dinero tiene mayor impacto dentro de las empresas, tanto en ingresos como en costos. Además de lo anterior, conocer los procesos en un detalle prudente, bien focalizado (dependiendo del proyecto) con los ejecutantes, tales como: administrativos, supervisores, jefes medios, etc. Nos permiten visualizar procesos, subprocesos, actividades y tareas específicas sin perder el enfoque y el contexto en el que se desenvuelve el proyecto de gestión por procesos.

¿Vamos al proceso o hacemos que sus ejecutores vengan hacia nosotros?

Específicamente hablando: ¿Hacemos que los ejecutores vengan hacia nosotros para que puedan entregarnos la información acerca de los procesos que realizan? O bien, ¿el consultor o el Analista de procesos va directamente donde el ejecutor y realiza la entrevista para relevar o levantar el o los procesos directamente donde éstos se ejecutan?

La ventaja de hacer que el ejecutor se dirija hacia el consultor es principalmente que se concentre en la reunión y no se distraiga con temas propios del quehacer de sus tareas.

En cambio, la ventaja que el entrevistador se dirija donde los procesos son ejecutados radica principalmente en que puede visualizar aspectos que no le cuenta o relata el ejecutor. Esto depende, también, del olfato y la capacidad de absorción del entrevistador.

Existen muchas formas más de poder conocer los procesos de las empresas. Desde entrevistas con los usuarios como mencionamos anteriormente, como realizar process mining en procesos particulares.

Dependiendo del proceso o de la etapa que se está relevando, es conveniente según mi visión, relevar un proceso con el apoyo de la jefatura o el dueño del proceso y además contar con el ejecutor ya sea un administrativo o un responsable.

¿Qué ganamos con esto?

La lógica o la secuencia que brinda la visión del jefe o el dueño de proceso junto con los puntos clave que otorga el ejecutor del proceso. Aunque habrá que tener cuidado y moderar las conversaciones debido a que pueden haber diferencias de opiniones cuando existan discrepancias. Esto da origen a las brechas entre lo que se hace o lo que creen que se ejecuta versus lo realizado realmente dentro de un proceso.

Este tema da para harto, muchas casuísticas y diferentes opiniones. Todas las recetas para levantar y relevar un proceso para poder volcarlo en un modelo secuencial, son válidas y dependerá de cada uno saber aplicarlas de la mejor manera posible.

No confundir SAP con BPM!!!

2011-01-30T20:21:00.000-08:00

Hace un tiempo atrás tuve la oportunidad de conocer una organización y personas que sostenían que hacer cambios en SAP, en pro de hacerle mejoras se hacia BPM.

Yo digo que no. Muchos deben coincidir conmigo o bien no.

Mis fundamentos:

Primero tenemos que consensuar una definición acerca de lo que es BPM, la cual corresponde a una disciplina que busca conocer, estudiar, mejorar y facilitar los procesos realizados en las organizaciones junto con cambios en la mentalidad y formas de hacer las cosas por parte de las personas y de los distintos sistemas informáticos existentes.

BPM es una disciplina que abarca distintas metodologías, aplicaciones y distintas formas de ver las cosas pero todo con el fin de darle un ciclo evolutivo haciendo que los procesos sean realizados cada vez de mejor manera a fin de lograr ser más competitivos dentro del mercado en el que se desenvuelve la empresa u organización.

SAP es un software, un sistema tremendamente poderoso y potente que es capaz de cubrir distintos aspectos que requiere la organización desde planificar las ventas, estimar costos, mantención, administrar los recursos humanos, los recursos como el activo fijo, llevar la contabilidad, facturación, cobranza, gestión de clientes, etc. Es transversal en cuanto a la capacidad que tiene para cubrir temas dentro de la organización.

Sin embargo, los cambios que se hacen a dicho sistema no cubren y no abarcan todas las mejoras necesarias. Y más aun no se mide el impacto de las mejoras que puedan hacerle a dicho sistema SAP o a uno de sus módulos.

BPM es para toda la organización, para todos los procesos y para todas las actividades que hacen las personas. Desde un problema en la impresión de un documento, en que el teléfono no tiene red hasta grandes temas, como implementación de herramientas de reportería o Business warehouse u otro sistema. BPM es global y hacer cambios o mejoras en los procesos asociados a SAP no quiere decir que el proceso end to end o proceso transversal de punta a punta sea cubierto y mejorado.

Es un arma de doble filo, hay que ser capaz de tener la visión macro, precisa como mejoras a SAP pero no olvidar el resto de los sistemas y actividades que no son apoyadas con soporte TI.

Modelos Variantes

2011-01-27T18:31:00.000-08:00

El crecimiento de las empresas, adoptando nuevas tecnologías para sus filiales. Ha provocado que también la gestión por procesos tenga que adaptarse y dar las facilidades para el análisis y posterior rediseño de sus procesos. Para ello, nace y se consolida el concepto de modelos maestros y variantes.

Estos modelos, conceptualmente, corresponden a un marco general acerca de un determinado tema. En este caso, aplica para modelos de proceso y réplicas que poseen diferencias ya sea en detalles específicos pero el producto resultante es el mismo.

Algunos casos, para facilitar el entendimiento, son los siguientes:

Bancos: Casa matriz y sucursales.

Holding: Corporación y filiales

También existe variantes aplicables para países u otras variables geográficas; volumen de producción, ventas, etc.

¿Cuáles son sus ventajas? ¿Cómo manejamos una cantidad alta de modelos? ¿Cómo los gestionamos?

Existen grandes macroprocesos o metaprocesos donde existen ciclos completos como los procesos end to end que tienen variantes. Estas variantes van desde pequeños cambios en los puestos o roles, actividades, actividades de control, emplazamientos, etc.

Algunos problemas…

Manejar los cambios, controlar y finalmente analizar dichos procesos y sus variantes puede resultar complejo. Así que se recomienda comenzar y adoptar metodologías desde el inicio. Si se usa la metodología de ARIS y su software (Aris Architect) se debe hacer ordenadamente desde el inicio. También la creación de reportes y estadísticas son de alta complejidad, se recomienda ser ordenado.

También tiene sus ventajas…

El hecho de poseer modelos variantes de un proceso madre o principal da la ventaja y abre las puertas para ver la realidad de una determinada circunstancia pero ver las distintas formas de tratamiento o “cómo se hacen las cosas”. Esto originará, en caso de hacer mejoras, en un rediseño homologando formularios, documentos; paralelizando actividades o agregar controles. Etc.

Opinion: La verdad acerca de los consultores y analistas de procesos.

2010-11-14T10:24:00.000-08:00

Desde los inicios de mi carrera profesional, he ido avanzando junto con las distintas metodologias y tecnologias para poder hacer todo el ciclo de procesos BPM.

Cabe destacar, que inicialmente no existían conocimientos acabados de la existencia de lo que es BPM y de las etapas o pasos que sigue para poder cumplir fielmente lo que propone BPM.

Hay estudios como los realizados por CETIUC donde se describe la realidad del uso de herramientas BPM en Chile. Uno de los softwares mas usados era EXCEL (microsoft). Pues éste programa que corresponde a una planilla de cálculo se pueden dibujar diagramas o flujogramas cumpliendo el objetivo primario tanto para bancos, instituciones financieras y otras empresas: Documentar procesos.

Así fue, hasta que apareció Visio (2003 y ahora 2007) donde uno podia generar fácil y rápidamente distintos modelos flujogramas, etc. Incluyéndose los EPC básicos.

Sin duda, fue un avance.

Sin embargo, ambas aplicaciones solo podían documentar y mostrar buenos y bien hechos diagramas. Aunque solamente eso, no pensaban mas alla de eso. No eran inteligentes.

Ahí, las empresas y personas que fueron avanzando junto a ellos comenzaron a mirar lo que ofrecía el mercado internacional en cuanto a aplicativos que ofrecieran mas capacidades, y poder hacer sanálisis.

El procedimiento, que nace del proceso, pasa a ser solo uno de los entregables secundarios y no el definitivo de los procesos.

Algo avanzamos.

Aparecieron aplicaciones de microsoft y otras que ofrecián trabajar desde la WEB. Capacidad de realizar análisis, simulaciones, gestionar base de datos, comportamiento del proceso, etc.

Hemos avanzado mucho mas.

Pero...

Ahora estamos comprando tecnologias poderosas pero no somos capaces de utilizarlas.

Una de esos softwares han tenido harta popularidad y es el que mas se utiliza en empresas de distintos rubros. Me refiero a ARIS. Esta herramienta tambien posee una metodologia que favorece el estudio y anàlisis de los procesos y distintos modelos.

Otros SW son: BPM Suite de Oracle, Intalio, Bizagi, WebMethods, etc etc.

Aun conozco consultores y analistas que trabajan con herramientas no pensantes como excel y visio. Sigan avanzando porque queda harto por aprender.

Levantar los procesos: conocerlos y analizarlos para mejorarlos

2010-07-16T17:57:00.001-07:00

En la actualidad, las empresas están constantemente mejorando y ampliando sus servicios para entregar mejores productos y atención a los distintos clientes, ya sea finales o distribuidores. Para poder enfrentar esto se necesita conocer y rediseñar sus procesos de forma permanente y aumentar la satisfacción de los clientes.

Para conocer los procesos que realiza la empresa se tienen que Levantar los Procesos.

¿Qué son los Levantamientos de Procesos?

El levantamiento de proceso corresponde a una reunión(es) de entrevista(s) que realiza el consultor o Analista de Procesos a los usuarios y/o dueño del proceso que hacen las distintas “pegas” o actividades para realizar un determinado proceso. En estas entrevistas se debe indicar en detalle qué “pega” realiza, señalando a demás que sistemas, planillas, formularios, tiempos y qué otras cosa usa para realizar dichas “pegas”.

El que levanta el proceso, con la información obtenida con el usuario y/o dueño del proceso, pasa a confeccionar el “mono” o bien llamado EPC (Even Driven Process Chain: procesos manejados por una cadena de eventos). Este “mono”, posteriormente, debe ser validado por el usuario implicado para iniciar la fase de estudio y rediseño del proceso, si corresponde.

Modelo de Proceso

El Even Driven Process Chain (EPC):

Un EPC más completo, donde se vinculen las “pegas” que realiza un usuario, contiene los sistemas, documentos, cargo o nombre de la persona, el área a la cual pertenece, etc. Este modelo integra la arista de los datos del proceso, las personas y la organización, los sistemas utilizados y muestra también cómo fluye la información.

Ejemplo de un Modelo EPC:

¿Para qué sirven los procesos levantados y llevados al EPC?

EL proceso levantado y plasmado en el EPC nos permite dimensionar todas las actividades y recursos que fluyen dentro del la secuencia de “pegas”. Al poder conocer desde una visión completa y transversal es posible identificar oportunidades de mejora, opciones de digitalización y cambio en los procedimientos actuales.

Todas las mejoras que van desde la estandarización de documentos, digitalización de actividades y/o su integración a los sistemas actuales que puede poseer la empresa, nos hacen rediseñar los procesos, dirigidos siempre a entregar mayor satisfacción a nuestros clientes. Todo esto en un ciclo de mejora continúa.

ARIS: La herramienta para modelar y analizar procesos. El Mercedes Benz para los procesos

2010-07-16T16:35:00.000-07:00

El mercado a nivel nacional se encuentra en permanente competencia. La participación de dentro de éste es cada vez mas dura y difícil y por eso que no hay que dormirse. Aumentar la satisfacción de los distintos clientes entregando un mejor servicio utilizando las últimas tecnologías es la constante actual. Es por eso que mejorar los procesos de negocio adquiere gran importancia, optimizando los tiempos y los costos

Existe un software que permite conocer y mejorar los procesos a fin de optimizarlos. ARIS (Arquitectura de Sistemas de Información Integrados), se convierte en un concepto, que reúne y responde las siguientes preguntas elementales:

a) ¿Qué hace la pega?

b) ¿Quién lo hace?

c) ¿Qué datos y recursos utiliza para hacer la pega?

d) ¿Cuáles son sus productos y cómo se mide?

Para que ARIS responda las preguntas antes nombradas, segmenta los procesos de negocios en 5 niveles los cuales son los siguientes:

1) Vista de la Organización: Esta vista busca responder quién lo hace o quién es el responsable de la actividad y/o del proceso.

2) Vista de Datos: Significa qué datos son los que los usuarios y/o personas de la organización utilizan para realizar sus actividades.

3) Vista Función: Reúne de forma lógica las metas y funciones de la empresa. Quiere decir todas las actividades para hacer las distintas pegas.

4) Vista Producto/Servicio: Nos muestra los distintos productos que posee la organización ya sea para cliente internos como externos..

5) Vista Proceso: Nos señala cómo fluyen las distintas actividades dentro de la empresa, combinando las 3 vistas anteriores. Acá juega su papel el dibujo denominado EPC.

¿Qué hace ARIS?

ARIS, es una poderosa herramienta que nos permite gestionar el ciclo completo de lo que es BPM (Business Process Management). Es capaz de generar modelos complejos de los procesos de negocio teniendo la vista de los datos, la organización, los productos y lo objetivos alineados con el proceso de negocio como tal.

Cabe destacar que el ciclo completo de BPM comprende el modelamiento, análisis y optimización, implementación del rediseño y monitoreo del proceso.

Además, permite realizar la gestión para optimizar los procesos de negocio comunicándolo a la organización y conectarse con otros procesos de forma directa.

ARIS, para las empresas…

La herramienta ARIS permite modelar los procesos que ejecuta la empresa; analizarlos, documentarlos y hacer que estos sean visibles desde lo que es la estrategia hasta el procedimiento paso a paso. Esto finalmente se refleja en las mejoras que se realizan a los procedimientos y en el servicio prestado a todos nuestros clientes.

BPM: Business Process Managment. La disciplina para que las empresas conozcan, mejoren y rediseñen sus procesos

2010-07-16T15:06:00.000-07:00

El Rediseño de Procesos de negocio, ha tomado gran importancia en las grandes empresas las cuales están en una búsqueda continua en mejorar todos sus procesos. Lo que fue, malamente, nombrado en los años 90 como reingeniería donde simplemente se reducía la cantidad de personas dentro de una organización ha dado pasó a un concepto mucho más potente: La administración de Procesos de Negocio o, en su abreviatura anglosajona, BPM.

El BPM o Business Process Management, posee varias definiciones como autores que hablan de ella, pero podemos decir que es una disciplina empresarial que busca mejorar cíclicamente los procesos de negocio dentro de una organización.

¿A que se refiere con mejorar de forma cíclica?

La mejora continua de lo procesos de negocio comprende una serie de etapas, las cuales son las siguientes:

Estrategia: Realizar la definición de la misión, visión, estrategia y objetivos de la empresa. Teniendo claro dónde está la empresa, podemos plantearnos hacia dónde queremos llegar y qué recursos y personas utilizaremos para lograrlo. Al estar el plan realizado nos preguntamos con qué procesos es posible cumplir nuestro plan de negocio.

Diseño y optimización de Procesos: Al contemplar la estrategia definida para la empresa es posible diseñar los distintos procesos de negocio que se ejecutarán para hacer que nuestros productos y/o servicios lleguen y satisfagan a los clientes. En lo que se refiere a optimización de procesos, al diseñar los procesos después podemos optimizarlos. Esto implica mejorarlos en cuanto a reducción de costos, mejora en los tiempos o en la calidad. Siempre enfocado a aumentar el valor entregado a los clientes.

Ejecución de lo Procesos. El “Running” de los distintos de procesos de negocios implica hacer que estos se ejecuten ya sea con o sin la ayuda de sistemas tales como ERP, CRM, SRM, SCM.

Monitoreo de los Procesos: Al tener ejecutándose los procesos dentro de la organización, podemos extraer distinta información del comportamiento de éstos y monitorearlos. Al hacer el monitoreo se puede conocer las desviaciones, problemas, oportunidades de mejora, control de gestión, etc.

Entonces si consolidamos las distintas etapas tenemos que cuando hemos planteado hacia donde queremos llegar, diseñamos los procesos de negocio y los ejecutamos. Al ejecutarlos, posteriormente los monitoreamos. Al tener los procesos monitoreados y controlados, con dicha información volvemos a la optimización y diseño de los procesos. Esto en el fondo, es un ciclo virtuoso de mejora continua.

Estandarización de documentos en los organismos públicos

2009-10-27T21:47:00.001-07:00

Hoy vi un cargo dentro de la página web de uno de los ministerios. Al leer las bases y el perfil me di cuenta que cumplía parte de los requisitos. Para postular había una ficha de postulación y un formato de curriculum donde se tienen que llenar desde los datos más básicos hasta la información académica y laboral.

Después ingresé a otra página web, de un organismo que dependía de otro Ministerio donde también se publicaban las bases y el perfil para un cargo, en el cual cumplía parte de los requisitos. Me pareció interesante. Igualmente disponían de una ficha de postulación y un formato de curriculum. Pero a pesar que eran los mismos documentos, se pedían datos muy parecidos con un distinto orden.

La pregunta ahora es la siguiente:

¿Por qué no se estandarizan los documentos para postular a un cargo público?

Se supone que los organismos públicos tanto ministerios como los dependientes de estos están agilizando y disminuyendo el flujo de documentos para mejorar sus procesos ya sea para la atención de usuarios internos, interinstitucionales y público en general.

Dentro de las entidades públicas donde yo he participado en proyectos de mejoramiento y rediseño de procesos, en general, existen los mismos documentos circulantes ya sea:

Resoluciones
Oficios
Providencias
Memorándums
Solicitudes
Formularios
Formatos de curriculum, etc.

Estos distintos documentos solicitan datos que si son necesarios para la correcta gestión de los distintos procesos respectivos vinculados a cada documento, y otros que no apoyan o bien dificultan el flujo correcto del documento para el proceso asociado.

¿Qué se entiende por estandarizar documentos?

Estandarizar documentos, es una opción de mejora que son relativamente de bajo costo, de riesgo bajo y razonable, y que bien implementado y usado por los distintos usuarios implicará una mejora de alto impacto para la(s) organización(es). La palabra viene del adjetivo estándar que significa Tipo, modelo, patrón o nivel, según la Real Academia española (www.rae.es) por lo tanto estandarizar documentos se entenderá como llevar a un modelo o un patrón una serie de documentos.

¿Cómo estandarizo documentos?

Es un trabajo de alta complejidad y que implica gran cantidad de horas hombre. Para realizar dicho trabajo se tienen que realizar los siguientes pasos:

Entender el proceso o la serie de procesos en el cual el documento va circulando entre distintas organizaciones y/o áreas y/o usuarios que trabajan con éste. ¿Para qué sirve el documento para el proceso? ¿A quién le sirve? ¿Qué normas se tienen que cumplir? Se tiene que realizar el trabajo, en conjunto con los usuarios y los dueños de procesos, áreas legales, etc. Aunque hay que determinar cierto límite de participación de las entidades o entes pues se dificulta y atrasa el trabajo de estandarización.

Conocer y determinar qué datos, que se solicitan o que contiene el documento, realmente se utilizan. Además se tiene que establecer los datos inútiles y preguntarse ¿Son realmente necesarios estos datos? , si estos datos faltan, están incompletos o están errados ¿Afectará al proceso?.

Teniendo los datos útiles y separados de los que no lo son, se tiene que realizar la comparación de los documentos. Por ejemplo, existen “Oficios” que contienen datos “tipo” y que se van repitiendo entre distintas instituciones y otros datos que son únicos que se encuentran asociados a la naturaleza y al contenido específico del documento. Estos datos “tipo” llevarlos a un nuevo documento y dejando lo específico como no estandarizable. Existen documentos que son 100% estandarizables, otros que tienen un cierto grado y otros que finalmente no se pueden estandarizar. Es por eso que la comparación entre documentos y entender el porqué de éste dentro del proceso es de gran importancia.

Confeccionar un nuevo documento con los datos Tipo y los específicos, respetando las normativas si las tuviese, en el caso de que se pueda estandarizar.

Los ministerios y sus organismos dependientes deberían, a mi parecer, coordinarse para ver el tema de los documentos. Un Gobierno proactivo, eficiente y ágil en el manejo de la información debe tener los mismos documentos o bien estandarizados para usuarios internos, interinstitucionales y el público general. Sin duda es un tema quizás tedioso y que no representa beneficios claramente cuantificables pero si implicará:

Disminuciones en la carga de trabajo para los usuarios.
Disminución de cuellos de botella por exceso de documentos o complejidad de estos.
Disminución o bien la mejora de los tiempos de ciclo de los procesos vinculados.

IMPLEMENTANDO SISTEMAS BPM: El rol de la Orientación al Proceso

2009-10-20T06:44:00.000-07:00

Este es el primer documento que realizo para la web www.bpmchile.org el cual es un paper elaborado por Por Hayo A. Reijers del Departamento de Dirección de Tecnología, Universidad de Eindhoven, Holanda.

Actualmente la implementación de sistemas BPM tiene ventajas diversas dentro de una organización, ya sea reduciendo tiempos de carga, disminución de los errores manuales y el aumento de la adaptabilidad para que la estructura de la organización se adecue a los cambios en el negocio. De todas formas, hay que tener en cuenta que dicha implementación implica alta complejidad y consumir gran esfuerzo para la empresa.

Dicha implementación de sistemas BPM implica, como consenso, la automatización de tareas cotidianas a través de un Workflow que coordine estos trabajos. Y tienen una serie de factores críticos, los cuales son: tecnológicos, de gestión, humano, y de procesos.

Desde el punto de vista tecnológico para la implementación de BPMS la clave radica en la interoperabilidad que tendrá el Sistema Workflow para interactuar con otros sistemas. También influye cómo la gestión se desarrolla para el proyecto de implementación, la resistencia al cambio de la organización y el apoyo que se reciba por parte de la dirección y otros aspectos como la aversión que tenga la organización a los cambios en los procesos y del entendimiento de éstos.

Actualmente las empresas se ven sometidas a cambios de la demanda y de la competencia forzando a que la organización vaya adecuando los procesos en el tiempo. Es por eso que la orientación al proceso ha adquirido importancia a la hora de realizar rediseño y reingeniería de procesos impactando positivamente en la satisfacción de los clientes finales. Para realizar la implantación BPM se requiere un grado determinado de orientación al proceso y es por eso que se plantea un checklist que busca comprobarlo. Este caso de estudio, propuesto por el checklist, fue establecido para proyectos donde la implementación fue completa y ver retrospectivamente cómo fue la preparación de la implantación.

Los resultados del Checklist se obtienen con las siguientes señales:

1. Verde: La organización tiene un nivel suficiente de orientación al proceso

2. Amarillo: La organización presenta problemas esperados para realizar la implementación del BPMS.

3. Rojo: La organización carece de orientación al proceso que puede arriesgar la implementación exitosa del BPMS.

Las organizaciones que participaron fueron seleccionados bajo ciertos parámetros asociados al a implementación BPM por uno de los vendedores del sistema. Los cuales son:

La implantación del BPMS en menos de dos años,
Que los empleados tengan conocimiento de los procesos soportados tanto antes como después de la implantación del BPMS.
La organización puede fijar en el tiempo el éxito de la implantación BPMS tanto de una perspectiva de curso del proyecto y de los resultados de la implementación.

La primera organización, tiene como foco de mejora la implementación de un BPMS para fidelizar a sus clientes tanto antiguos como nuevos asignado distintos descuentos, para ello se requiere reducir el tiempo destinado para otorgar dichos descuentos y ofertas para aumentar la lealtad por parte de los clientes.

La segunda organización es un grupo de gestión de activos que tiene como objetivo con la implementación de un BPMS para aprovechar los beneficios de su inversión anterior la cual consistía en un sistema de gestión documental, específicamente en la entrega de documentos electrónicos disminuyendo la manualidad.

La tercera organización corresponde a un banco de retail, el cual tiene la implementación del BPMS como parte de un gran proyecto para disminuir los distintos canales de atención para los distintos clientes dando prioridad al canal web.

Generalizando los objetivos de la implementación BPMS en las organizaciones, todas tienen como foco la reducción de tiempos, disminución de costos o la aplicación u optimización de algún atributo que conforma la calidad final del producto. Todos dirigidos a maximizar la satisfacción del cliente.

Luego de que el checklist fuera completado por los representantes, éstos fueron entrevistados respecto de la implantación BPMS en cada una de las organizaciones buscando lo siguiente:

Situación organizacional como prioridad en la implementación acorde con los cuestionamientos del checklist.
El caso de negocio inicial.
El curso de la implementación.
El fondo de las diferencias potenciales entre opiniones de personas con variadas perspectivas.

Los entrevistados fueron grabados, y sus grabaciones validadas por ellos posteriormente.

En la primera organización, los entrevistados revelaron que el tiempo determinado para el proyecto fue levemente excedido al igual que con el presupuesto. Los motivos fueron la inclusión de nuevas funciones o elementos que son “buenos para incluir” en el proyecto.

Con la segunda organización se detecto que hubo ciertos problemas técnicos para la implementación del proyecto. Aunque los usuarios comentaron que el sistema era fácil y simple de usar. El presupuesto y la planificación fueron excedidos.

Y finalmente, con la tercera organización, el banco de retail no presento grandes dificultades. El proyecto fue excedido en 2 meses de su planificación. A pesar de que algunos usuarios comentaron que todos los cambios provocados por el sistema implicaba una gran evolución en muy poco tiempo.

Al parecer para las tres organizaciones el cumplimiento de los objetivos de los casos de negocio resultó ser más importante de ejecutar el plan del proyecto. Esto además deja en descubierto las claves de éxito para la implementación de sistemas BPM dentro de las organizaciones, los cuales son:

Compromiso de la administración.
Participación activa de los usuarios finales.
Comunicación efectiva.

Estos factores claves de éxito son tan transcendentales que ayudan a la implementación de los BPMS dentro la organización aun cuando éstas no tienen la señal verde como se indica en el checklist.

El estudio indicó que para realizar proyectos de implantación BPMS exitosos, la organización que se encuentre orientada al proceso tiene más ventajas en cuento a la velocidad y el costo del proyecto.

Finalmente es importante que se destaque que para que la organización sea capaz de competir en toda la volatilidad que presenta el mercado y el entorno en el que se desenvuelve, debe estar orientada a los procesos, desde el usuario final hasta el nivel directivo de la organización. Teniendo esto ya establecido, el valor final que se le añade al producto o servicio que se les entrega a los clientes resulta ser mucho mejor para éste. Es por eso que la implantación de sistemas BPM (o bien los BPMS) ayudan a ordenar y automatizar tareas que resultan ser manuales y que permiten ahorrar tanto en tiempo como en costo a las organizaciones para que puedan dedicarse a la calidad que se le debe otorgar a los distintos productos o servicios para el cliente final.

A continuación se presenta el checklist de orientación el proceso:

*CHECKLIST ORIENTACION AL PROCESO*
*CHECKLIST ORIENTACION AL PROCESO*
VARIABLE	CATEGORIA DE RESPUESTA
VARIABLE	CATEGORIA DE RESPUESTA
Categoría - Estructura
Estructura organizacional

¿Qué respuesta es la mejor para describir cómo está la organización organizada?	a)	La organización está caracterizada por departamentos funcionales
	b)	La organización tiene departamentos funcionales. Algunas actividades funcionales cruzadas son ejecutadas por equipos ( por ejemplo el desarrollo de un nuevo producto).


	c)	La organización tiene departamentos funcionales, pero los empleados regularmente participan en equipos multifuncionales.


	d)	Cercanamente todas las actividades son ejecutadas por equipos multifuncionales, a lo cual los empleados son asignados.


	e)	La estructura organizacional puede ser mejor ilustrada como una colección de procesos funcionalmente basados en centros de excelencia soportados por ellos.


Foco
Lenguaje

¿Qué términos usan los empleados para hablar acerca de su trabajo o cuando se comunican uno al otro?	a)	Los empleados hablan de sus propias funciones y tareas
	b)	Los empelados hablan de sus funciones y actividades de su departamento.

	c)	Las condiciones para ganar entradas y entregar salidas son usados en las conversaciones.

	d)	Los empleados hablan en la condición de ser parte de un proceso, juntos creando un producto.

	e)	Los empleados de todos los niveles de la organización hablan en términos de procesos, clientes, equipos, desempeño del proceso, etc.


Documentación
¿A qué extensión son los procesos descritos y qué extensión son esas descripciones mantenidas?	a)	No se han identificado procesos.
	b)	Los procesos principales es identificado y nombrado
	c)	Varios procesos han sido documentados en algún nivel de detalle

	d)	Los procesos son mas documentados, en varios niveles de detalle, usando documentos de texto y/o ilustraciones gráficas. La documentación es ocasionalmente actualizada.


	e)	Todos los procesos son completamente documentados, usando documentos de texto, modelos gráficos y/o software dedicado. La documentación es periódicamente actualizada.



Utilización
¿En qué extensión está la documentación del proceso actualmente utilizada?	a)	Los procesos están principalmente siendo ejecutado en una base ad hoc.

	b)	La ejecución del proceso está llevada acorde a un "Rutina de negocio".

	c)	La actual manera de trabajar está basada sobre descripciones de procesos, pero frecuentemente las tareas son ejecutadas de forma diferente de las descripciones de los procesos.



	d)	Los procesos son ejecutados de acuerdo a la descripción del proceso.

	e)	Los procesos son ejecutados acorde a la descripción del proceso. Si ocasionalmente el proceso no puede ser ejecutado acorde a la descripción, esa es la razón para revisar la descripción del proceso.



Sistemas de información
¿Con qué extensión los sistemas de información dan soporte a la ejecución y control de las tareas y procesos?	a)	Ninguna o pocas tareas son soportadas por los sistemas de información.

	b)	Muchas tareas son soportadas individualmente por sistemas de información.

	c)	Todas las tareas son soportadas usando algún sistema de información que son o pueden ser integrados con otros.

	d)	Los sistemas de información usados son integrados con otros.

	e)	Los sistemas de información integrados dan soporte a los procesos y son controlados por un sistema central

Categoría - Medición
Medición del desempeño
Por favor indicar cuales tipos de indicadores de desempeño son comúnmente usados en los niveles mas bajos de la organización	a)	Los indicadores de desempeño son solo relacionados con los empleados

	b)	Tareas relacionadas a indicadores, como tareas asociadas a costos y tiempos de procesamiento.

	c)	Mediciones relacionadas con productos, por ejemplo: costo del producto

	d)	Todos los procesos centrales son medidos a través de indicadores claves de desempeño sobre una frecuencia base


	e)	Los indicadores de desempeño son usados para monitorear continuamente y optimizar el desempeño de todos los procesos.


Categoría - Gestión de propiedad
¿Con qué extensión la dirección es basada en los procesos?	a)	No hay dueños de procesos dentro de la organización
	b)	Los dueños se han reunido para los procesos principales

	c)	Hay Managers de procesos con toda la responsabilidad y con varios procesos a cargo.

	d)	Hay Managers de procesos con toda la responsabilidad y autoridad de los procesos a cargo.

	e)	Está definido y fortalecido la propiedad de todos los procesos en todos los niveles de la organización

Categoría - Clientes
Requerimientos del cliente
¿Con qué grado los requerimientos del cliente son entendidos y manejados por la organización?	a)	Los requerimientos/satisfacción del cliente solo son considerados en términos de cumplimientos externos.

	b)	Las mediciones de requerimientos/Satisfacción del cliente son disponibles de inspecciones

	c)	Hay una política del cuidado del cliente que es ampliamente publicada

	d)	La Investigación continua en identificar y encontrar necesidades individualizadas de los clientes está bien empotrada dentro de la organización


	e)	La información de la satisfacción del cliente retroalimenta a la organización en una manera estructural (para ser usada como información para la dirección)

Tabla de puntajes Checklist
Categoría	Ponderación de la Categoría	Pregunta	Ponderación de la pregunta	RED				YELLOW		GREEN
	Ponderación de la Categoría	Pregunta	Ponderación de la pregunta
Foco de estructura	1	1	1	A	0			B	1	C	2	D	3	E	4
		2	1	A	0	B	1	C	2	D	3	E	4
		3	1	A	0	B	1	C	2	D	3	E	4
		4	2	A	0	B	1	C	2	D	3	E	4
		5	2	A	0	B	1	C	2	D	3	E	4
Medida	1	6	2	A	0	B	1	C	2	D	3	E	4
Propiedad	1	7	2	A	0			B	1	C	2	D	3	E	4
Clientes	1	8	2	A	0	B	1	C	2	D	3	E	4

La verdadera orientación de proyectos.

2009-08-15T12:43:00.000-07:00

Hace unos meses me tocó asesorar a una entidad pública respecto de sus procesos y especialmente por los riesgos de éstos. Teniendo como resultado un diagnóstico de los riesgos por cada proceso establecido y una propuesta donde se mitiguen o se tomen otras estrategias para enfrentar dichos riesgos.

Se veia un trabajo relativamente simple, quizas algo extenso. Pero no se tomaron ciertas consideraciones:

No se determinó con exactitud quien era el cliente final del resultado de la asesoria.

Dentro de la ejecución de un proyecto tenemos al coordinador del proyecto, es el intermediario entre los asesores y las distintas áreas dentro de la organización asesorada; y al validador (cliente final) del resultado entregado el cual aprueba o rechaza el trabajo. Señores he aqui al verdadero cliente del proyecto.

No se trabajó en conjunto con los 3 actores del proyecto: Coordinador - Cliente final - Organización

El desarrollo de la asesoría solamente contempló el trabajo en conjunto con el Coordinador y la organización. El cliente final, al no verse identificado, fue agregado a la organización. Grave error.

Consecuencia: El resultado del proyecto no fue satisfactorio por el validador, el cliente final, que era la última instancia y el facultado para aprobar y finalizar el proyecto con éxito.

¿Qué se tuvo que hacer para corregir y reorientar la asesoría?

Se tuvo que reorientar totalmente el proyecto acogiendo, por cada etapa del proyecto, los requerimientos y aspectos que el cliente final especificó. En pocas palabras, desechar todo el trabajo anteriormente realizado y comenzar nuevamente. Pérdida total para la empresa consultora.

Conclusiones:

Es importante identificar a nuestro verdadero cliente final, el cual da la última palabra a la hora de aprobar o rechazar el resultado del proyecto. Hay que interactuar con el en cada fase del proyecto a fin de no encontrarse sorpresas radicales ya cuando los plazos, los recursos y el proyecto va a finalizar.

Las ventajas y desventajas de las Ferias de empleo.

2009-08-13T22:54:00.000-07:00

En la actualidad y bajo en contexto económico mundial, las ferias de empleo se han posicionado como una alternativa bastante atractiva a la hora de buscar empleo o cambiarse a uno nuevo. Estas ferias son una plataforma entre varias empresas influyentes del país y el mercado de empleados existente.

Muchos estudiosos y medios comunicacionales han anunciado que la crisis ha pasado, que la economía está en proceso de reactivación, el desempleo va a disminuir, etc. Pero aun los niveles de desocupación tanto a nivel nacional como en Santiago siguen estando por las nubes.

El mercado laboral se ha ajustado buscando a las personas más calificadas a un menor precio, siendo más difícil para las personas que tienen solamente su título profesional (si es que tienen) encontrar un buen empleo a un buen sueldo. Lamentablemente el “sueldo de mercado” es fijado por las empresas.

Pero para las personas que necesitan un empleo o quieren cambiarse, ¿Qué ventajas tiene participar en una feria de mercado laboral o del trabajo?:

Posibilidad de postular a empresas de renombre nacional.
Acorde a la primera ventaja, probabilidades de encontrar un empleo.
Obtener entrevistas, mas expeditas, con las empresas que le interesan.3.

Se ve muy atractivo participar en una de estas ferias pero no todo es la panacea. Estas ferias también sirven de plataforma publicitaria para las mismas empresas que “buscan postulantes” y demás es útil para otras empresas como sponsor y patrocinadores para realizar sus campañas publicitarias como de cafecitos, galletas, revistas, diarios especializados, etc.

Las desventajas de participar en estas ferias laborales son las siguientes:

Es un evento masivo donde cientos de postulantes compiten dentro del lugar para obtener una entrevista.
Los entrevistadores, representantes de las empresas, se cansan de entrevistar a tantos postulantes. Recordemos además que son solo representantes de la empresa y no el jefe o gerente que busca o necesita cubrir un determinado cargo dentro de su área.
Evento masivo comercial, donde hay que pagar para asistir y participar en el evento. Y registrarse dentro de las páginas web de los portales de trabajo.
Asistir al evento, conseguir una entrevista y dejar tu curriculum no te garantiza encontrar empleo.
Los empleos buscados por las empresas se orientan principalmente a recién egresados o con poco tiempo de experiencia.
Para el desempleado o interesado en cambiarse de empleo resulta poco productivo competir y pertenecer dentro del montón donde es muy difícil destacarse por sobre los demás.

Sin duda es un evento comercial donde las empresas portales de trabajo más los distintos patrocinadores se muestran y no se garantiza reales oportunidades laborales.

De todas formas son iniciativas que son un granito de arena y que ayudan, en cierto modo, a disminuir las altas cifras de desempleo del país. No obstante, no nos acostumbremos a depender de otros para obtener ingresos, puede que sea más sacrificado pero si mucho más gratificante el realizar cualquier emprendimiento y “buscarse el queso” por sí solo.

Los procesos dentro de las PYMES.

2009-08-11T22:47:00.000-07:00

Todos sabemos que el principal motor de trabajo que tenemos en Chile son las pequeñas y medianas empresas. Estas contratan a gran parte de los trabajadores ya sea para el sector industrial, manufactura, etc. Sin duda, el componente PYME dentro de la economía domestica que tenemos en país sirve de mucho a la hora de decir si Chile es un país en vías o no de del desarrollo.

Para que las PYMES puedan mantener y mejorar su nivel de competitividad deben manejar y gestionar todos sus procesos. Para ello deben evitar que el conocimiento respecto a cualquier proceso como por ejemplo, el de la fabricación de algún producto industrial, no esté acumulado dentro de una persona. Siendo más preciso: Dentro de la mente de la persona.

Yendo mas allá, tenemos que una persona puede saber y administrar la cantidad de stock que posee dentro de su inventario, los precios de los proveedores, los contactos, los tipos de productos que prefieren los clientes, la forma ó cómo se ejecuta tal proceso, etc. Para empresas que quieren ocupar algún porcentaje considerable dentro del mercado local y , siendo más visionario, expandirse al mercado internacional, es importante hacer que los procesos “corran por si solos”.

Dando un ejemplo de lo anterior. Si nuestra persona “obrero” estrella que conoce al pie de la letra el proceso y lo administra, en algún caso hipotético ésta se enferma o se cambia de trabajo, el proceso y el conocimiento que implica realizar dicho proceso se ve esfumado. Cuando el conocimiento dentro de una PYME o cualquier empresa se va, la empresa pierde valor y conocimiento que costó tiempo y dinero en adquirirlo. He ahí lo trascendental que un proceso sea gestionado y manejado por una serie de personas y que dicho conocimiento vinculado se encuentre formalizado y estructurado.

Primero que todo, ¿Qué es un proceso? Muchos hablan de procesos pero no lo definen. Wikipedia lo define como: “Un proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un fin determinado”. Podemos añadirle además que está ejecutado con uno o varios responsables, bajo el contexto empresarial, y que busca darle el mayor valor agregado posible para el cliente. Obviamente dicha definición puede variar y depende mucho de la literatura con la que se analice.

¿Qué deben hacer las PYMES para mejorar sus procesos y sobrevivir dentro del mercado?

Las PYMES tienen varias alternativas a la hora de avanzar dentro de la gestión por procesos. Primero deben conocer sus procesos: Tener algún esquema – Mapa de proceso – donde puedan visualizar cómo fluye(n) tal(es) proceso(s), conocerlos y ver posibilidades de mejora de el mismo. Esto les permite además de formalizarlo de manera que la persona o el grupo de personas conozcan su lugar dentro de la cadena de trabajo.

Igualmente, las PYMES pueden comenzar a utilizar sistemas básicas de información donde puedan gestionar sus materiales, inventarios, solicitudes, etc. Usar las herramientas ERP. El mercado informático ofrece amplias alternativas.

¿De qué sirve mejorar los procesos para las PYMES? Al cliente le interesa obtener productos de la mejor calidad (estimada) junto con servicios adecuados que impliquen costos bajos para él y en un tiempo razonable. Entonces lo que le importa al cliente final de las PYMES son productos y servicios de alta calidad, bajo precio y en tiempos mejores o iguales que los que se tienen considerados en el mercado (Tiempo – costo – Calidad) . Para ello, el conocimiento de los procesos no tiene que estar dentro de la mente de una persona, tiene que estar en el proceso mismo; la persona es el catalizador del proceso.

La mentalidad To Win – To Win para hacer las cosas

2009-08-09T22:37:00.000-07:00

En el mundo de hoy, ya sea en los negocios o en la vida cotidiana, el factor confianza es primordial para lograr objetivos tanto comunes como individuales. La confianza, nos permite saber o anticipar ciertos resultados esperados. La confianza nos deja, en parte, débiles ante los demás. Pero cuando es verdadera, es un aliado muy poderoso.

La confianza es el catalizador entre las personas y/o empresas para lograr sus objetivos. Este facilitador sin embargo se ve sometido a la mentalidad individual y/o organizativa respecto a los beneficios a obtener. Suena algo enredado pero me refiero a la mentalidad “Tu cooperas, yo coopero”, La mentalidad ganar – ganar. (Mentality to win - to win ).

¿Cómo es esto? Para el mundo de los negocios es más evidente:” Tu haces una parte y yo hago el resto…resultado ambos ganamos”. Ese es el esquema pero muchas veces se ve truncado. Podemos decir que Chile tiene hartas deficiencias para esto, pues cuesta mucho que entre nosotros mismos confiemos en alguien a fin de obtener algo en beneficio común.

En los países desarrollados, tememos como ejemplo a Estados Unidos. Este país fomenta la creación individual de empresas, este individualismo competitivo les permite generar nuevas ideas y modelos de negocio exitosos que todo el mundo a conocido. Pero para ello necesitan inversores. Los inversionistas primero deben conocer la idea de negocio, confiar en los resultados y en la persona que la está gestionando, luego invertir. Él lo hará pensando en su beneficio pero tendrá que esperar que su gestor también gane. De todas maneras ambos ganarán.

En chile la palabra confianza suena diferente. Cuesta mucho que primeramente que confiemos en el resto, mas aun si se trata de negocios. El dinero es un medio muy complejo a la hora de generar confianza. En parte se debe a la mentalidad chilena, solamente se piensa en el bien propio, el lucro personal. Pero se puede obtener mayor beneficio si cooperamos todos. Ese aspecto es inexistente en nuestro país.

El origen de la desconfianza que nos tenemos entre todos, los chilenos, es complicado de obtener. Puede deberse a nuestras raíces españolas, por ejemplo, a nuestros orígenes indígenas, nuestro desarrollo en la historia, a los 800 años que tenemos de diferencia de pensamiento cultural con Europa…. Quién sabe.

Sin embargo, hay que dar ese impulso. Confiemos en nuestros compañeros, nuestros vecinos, nuestros posibles partners, nuestros jefes o subordinados. Todos tenemos que avanzar hacia el mismo norte, donde cada uno obtendrá su pedazo de torta.

El cambio generacional de las Pymes

2009-08-08T19:13:00.001-07:00

Chile ha cambiado, las oportunidades que se han dado para todos igual. El mundo actualmente es más rápido, gracias a todas las tecnologías de información y comunicación. Estas nos permiten comunicarnos y realizar tareas que en años anteriores costaba más tiempo y dinero. Las pequeñas y medianas empresas no han estado ajenas a esto. Las Pymes, en general, han cambiado desde el siglo XX.

En la primera mitad del siglo XX, muchas de las pymes fueron fundadas por emigrantes de distintos continentes y se fueron ubicando en distintas zonas geográficas. Fomentados por los planes de poblamiento por motivos de hacer soberanía en el sur de Chile, por ejemplo. Muchos alemanes, ingleses, españoles, griegos, italianos, norteamericanos, entre otros habitaron zonas geográficas difíciles en nuestro país.

Los primeros inmigrantes comenzaron a emprender pequeños negocios, muchos de los cuales alcanzaron a surgir y a crecer en el tiempo siendo hoy grandes empresas que dan empleo a cientos de chilenos. También, como en todas las cosas, hubo empresas que quebraron y/o no fueron capaces de adaptarse a los cambios que las épocas anteriores iban teniendo.

Los primeros empresarios, dueños de sus negocios, comenzaron con cero experiencia en lo que se desempeñaban. La necesidad de surgir era más fuerte. Muchos siguieron adelante y aprendieron “el negocio” Así muchos, gracias a los años trabajados, adquirieron experiencia y olfato para el negocio, siendo capaces de predecir cambios en el mercado, de olfatear nuevas ideas que se podían ejecutar o hasta a qué proveedor elegir solamente por su intuición. Estos patrones fueron amos y señores para la toma de decisiones en sus empresas. Obviamente muchos cayeron en camino, sin dejar registro de aquello.

Estos empresarios fueron formando, en paralelo, a sus familias. Muchas de ellas muy numerosas con más de 2 hijos como mínimo. La familia seguía siendo el núcleo de la sociedad.

Muchos de los hijos de los empresarios fueron privilegiados al poder contar con los recursos necesarios para poder estudiar en los mejores colegios y de ingresar a una universidad. Los hijos de los empresarios, ingenieros de toda clase, fueron capaces de asumir el negocio del padre.

El primer cambio generacional se había efectuado, muchos de los hijos de empresarios fueron tomando el control de las empresas dejadas por los padres que se iban a retiro ya por su avanzada edad. Su trabajo ya estaba hecho.

Sin embargo, estos padres ya “retirados” seguían contando con el olfato del dinero ante nuevas ideas y toma de decisiones. En muchos casos los padres entraban en conflicto con sus hijos, que teniendo los conocimientos y capacidad de análisis para la toma de grandes decisiones pudieron haber fallado sin haber contado con la opinión sabia y experta de los padres. De todas forman tienen que haber entrado en conflicto muchas veces: “La sabiduría otorgada por los años de trabajo versus el análisis y capacidad de evaluación”. Siempre se respetaba la opinión del padre.

Con el transcurso de los años y el auge de las tecnologías y de las nuevas formas de hacer negocios, como el e-business, se han tenido que adaptar muchos negocios y enfocarse hacia las TIC.

Junto con esto también se han incorporado cambios generacionales, ya los nietos de los fundadores de las empresas también han estudiado en excelentes universidades ya sea nacional o extranjera. Han obtenido grados o pos títulos en el exterior y traen nuevas y radicales visiones del resto del mundo que aplicarán en las empresas familiares. Junto con ello han adaptado las tecnologías, en la actualidad son las tecnologías web 2.0, solo por decir algo, que han cambiado la forma de hacer negocios.

Podríamos decir que parte del núcleo de la sociedad, la familia, es formado también por la empresa.

De la “Mejora continua” al Real Time Enterprise.

2009-07-31T09:16:00.000-07:00

En la década de los 90’s se vivió el auge de las estandarización de los procesos, de la gestión y de otros aspectos dados por las normas internacionales ISO, que tanto auge tuvieron en Chile. Sin duda fueron de gran apoyo para el mejoramiento de la gestión interna de las empresas en términos de procesos estándares, cumplimiento de procedimientos ambientales, de seguridad, de calidad, etc.

Sin embargo los tiempos van cambiando, y los cambios del entorno son elementos que se viven día a día. El mejoramiento de la gestión y de los procesos, favorecidos por las normas ISO, ofrecían respuesta a los cambios del medio obteniendo información de las áreas de operaciones, finanzas, marketing y ventas, administración, recursos humanos y el resto de las unidades que componían la empresa. Actualmente, el mercado ha cambiado radicalmente, las tecnologías de información y comunicación han permitido a los distintos actores del mercado (clientes y empresas de productos-servicios) adecuarse a las nuevas exigencias.

El control de gestión, como es conocido se tiene que adaptar y abastecerse de distintas fuentes de información. A mi parecer debería llamarse: Administración de la gestión. Este manejo de información que con el transcurso del tiempo y la experiencia se vuelve conocimiento tiene que permitir y favorecer la adaptación de la empresa en tiempo real.

Es por lo anterior, que los procesos deben ser gestionados procurando que los datos que éstos entreguen sean oportunos y precisos. Teniendo esos datos podemos simular, con distintas soluciones tecnológicas, los distintos procesos y en amplios escenarios. Gracias a estas simulaciones podemos aplicar cambios marginales y/o radicales dentro de una organización.

Estos cambios ya sea respecto a la incorporación de TICS, organizacionales, de capacidades, etc. darán paso al monitoreo “en vivo” de los distintos procesos en ejecución. Finalmente con la información del “monitoring” obtenida podemos adaptar los procesos en ejecución a los nuevos cambios del entorno.

En resumen tenemos el siguiente ciclo para que una empresa gestione sus procesos en tiempo real:

ü Descubrimiento y modelamiento de los procesos: Business process modelling

ü Análisis de los procesos: Business process Analysis

ü Optimización de los procesos: Business process optimization

ü Monitoreo de los procesos: Business process monitoring